先日のプレジデント社の取材記事に、
https://tongari-team.com/theory/423/
引き続きで、今度はIT mediaの#SHIFTに記事を連載中です。
http://www.itmedia.co.jp/business/articles/1811/05/news018.html
数ヶ月前から、サイボウズ社のチームワーク総研と、私がパートナーコンサルタントとして契約しているスコラ・コンサルトで何か連携できないかという話になり、その第一弾として協働執筆することになったものです。
その主旨を一言にするなら、働き方改革に絡めて、巷では日本人や日本企業の「生産性」を高めることに躍起になっているが感がありますが、
われわれとしては、「生産性」だけでなく社員一人ひとりの「幸福度」との両立や、そのチームによる実現を考えませんかという問題提起をしています。
第４回は、私がメインで書いてます。日本企業とアメリカ企業の両方で働いた経験からの実感に、これまでもいろいろなところで触れてきましたが、今回のは一番の出来です（笑）。でもほんとに。
これには背景があります。私がまず書いた原稿について、サイボウズのメンバーから鋭いツッコミがありました。私にとっての当たり前が、外部にはそのまま通じなかったのです。いい経験でした。
で、必死に伝えよう、説明しようとした結果、以下のような論点で整理することができたんです。
・日本企業の強みは、暗黙知をある意味「あ・うん」の呼吸で共有できることにあった。
・しかし、暗黙知を暗黙知のまま扱うのはとても時間と手間のコストがかかり、いまの時代・環境にそぐわない。
・だから、得意とする暗黙知をなんとか言葉を使って形式知に変換することが求められる。
・形式知を扱う技術については、ロジカルシンキングの導入で、日本企業もそれなりのレベルになってきている。
・その上で、暗黙知を形式知にするひとつの有力なやり方が「創発」の方法論である。
日本企業とアメリカ企業のどちらが強いかという議論はあまり意味がありません。それぞれに特性があるからです。
その特性を踏まえた上で、時代・環境に適合するやり方を、日本企業はもうそろそろ気づいてもいいでしょう！